從新零售這個名詞誕生以來，就有各大互聯(lián)網(wǎng)公司為之蠢蠢欲動，但是由于這個新零售還沒有太成熟的例子，也只有一些互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司能燒得起。
不用說大家都應(yīng)該知道，阿里騰訊作為中國最大的兩家互聯(lián)網(wǎng)公司，也少不了被人們拿出來分析做比較。
作為零售行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的實踐者，筆者認(rèn)為，這兩種“賦能”有所區(qū)別是很正常、也很健康的一件事情。對于零售行業(yè)來說，更為重要的并不是哪種好，或者“更適合”，而是我們零售人應(yīng)該何去何從，如何取舍。
阿里的賦能與騰訊的賦能，正是阿里與騰訊對所謂的“行業(yè)內(nèi)的市場與競爭的信息”而作出的一系列組合與選擇。這兩種不同的選擇，跟企業(yè)的基因和商業(yè)理念及實踐有關(guān)。
在筆者看來，這兩種賦能最大的不同，在于騰訊賦能是改良型的，而阿里賦能是革命性的，要求零售企業(yè)換道思維，不以現(xiàn)有的指標(biāo)衡量，而需要從未來的視角出發(fā)。
變軌創(chuàng)新，怎能舊法炮制
按照《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail）一書所提的觀點，當(dāng)公司沿著原有既定成長軌道經(jīng)過了高速增長期之后，本身不做任何刻意改變是不可能導(dǎo)致公司集體變軌創(chuàng)新的。
這時候，新生事物的降臨，引起的更多的是在原有既定軌道上的“改良”型創(chuàng)新。這種改良型創(chuàng)新帶來的，也有很多情況是較為重大的改變和與之相適應(yīng)的業(yè)績提升。
但本質(zhì)上，這種類型的創(chuàng)新非但未能徹底擺脫原有軌道即將終結(jié)、現(xiàn)行列車即將脫軌的宿命，反而加速了這種宿命的到來。
數(shù)字化VS信息化
“互聯(lián)網(wǎng)化”的核心實質(zhì)是在“數(shù)字化”上。所謂數(shù)字化，筆者認(rèn)為就是要讓所有的信息均成為數(shù)字化形式的存在，即能夠在數(shù)字化傳輸?shù)幕A(chǔ)上同時具有可編輯復(fù)制、可追蹤回溯、可推演轉(zhuǎn)化這“三可特性”。
目前有很多變種的改良型互聯(lián)網(wǎng)化的技術(shù)，似乎原有的一些資產(chǎn)、設(shè)備、人員和流程，經(jīng)過某種手機APP或者電腦軟件的嫁接，就能迅速實現(xiàn)“網(wǎng)上傳輸”的目的。這恰恰是只滿足了“數(shù)字化傳輸”而沒有三“可”能力的互聯(lián)網(wǎng)化方法，筆者姑且稱之為“信息化”。
騰訊系的“賦能”——小程序、微商、京東到家這些，都是迅速“信息化”的手段，作為電商領(lǐng)域“后發(fā)”的企業(yè)，運用了這些工具，能夠迅速搭上電商改造的末班車，但同時也需要付出線下流量被整合的代價。同時，由于前后臺對接在最初的階段只能實現(xiàn)比較快速但是非“數(shù)字化”的弱耦合型連接，為今后徹底數(shù)字化競爭預(yù)埋了不利因素。如果為了求速度，講求先的實惠而少付出，或者把變革掌控在原有框架之內(nèi)，那倒不失為一種快車道。
阿里系的“賦能”，則需要企業(yè)投入阿里生態(tài)中，在業(yè)務(wù)中不斷學(xué)習(xí)，改變自身思維模式和方法論，逐步學(xué)習(xí)新的電商體系中的各種衡量標(biāo)準(zhǔn)，重新定位自身競爭優(yōu)勢，以比較大的徹底改變現(xiàn)狀的心態(tài)去接受挑戰(zhàn)，實現(xiàn)真正意義上的“數(shù)字化”。并在此基礎(chǔ)上，逐步改造原有架構(gòu)，在新的高維度空間內(nèi)找到企業(yè)自身的新定位，實現(xiàn)數(shù)字化了的新零售。當(dāng)然，這么做代價是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于小程序?qū)拥?，但收益是長遠(yuǎn)與徹底的。
在新的發(fā)展軌道來臨之際，只有4%不到的原來軌道中發(fā)展強盛的企業(yè)可以安然轉(zhuǎn)型，96%的將消失在歷史的長河中，成為商學(xué)院的案例。“這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代”，更是一個會發(fā)生徹底顛覆性改變的時代，是好是壞，取決于怎樣取舍。
我們完全可以這樣想，不管你選擇在哪個陣營，有競爭的地方就會有成長有進(jìn)步，在競爭中不斷磨練，才能更好體現(xiàn)出可持續(xù)發(fā)展這個概念。
